A cultura organizacional deixou de ser tratada apenas como um elemento simbólico da identidade empresarial e passou a ocupar posição central nas discussões sobre produtividade, retenção de talentos e crescimento sustentável. Em um cenário de transformação acelerada, com mudanças tecnológicas, pressão por resultados e reconfiguração das expectativas dos profissionais, empresas de diferentes setores passaram a perceber que não basta ter estratégia comercial ou capacidade técnica: é preciso ter coerência interna, clareza de valores, liderança preparada e processos capazes de sustentar o engajamento no longo prazo. Estudos recentes reforçam essa leitura ao mostrar que cultura, engajamento e saúde organizacional estão diretamente ligados a desempenho e criação de valor. 

A preocupação ganhou ainda mais relevância ao longo do ano diante da queda dos indicadores de engajamento no mercado de trabalho. Nos Estados Unidos, a Gallup informou em janeiro de 2025 que o engajamento dos empregados caiu para 31% em 2024, o nível mais baixo em uma década, enquanto o grupo de trabalhadores ativamente desengajados chegou a 17%. No mesmo período, a consultoria apontou um aumento do distanciamento emocional dos profissionais em relação às organizações, especialmente entre trabalhadores mais jovens. 

A relação entre cultura e resultado financeiro também vem sendo sustentada por evidências de longo prazo. A McKinsey destacou em 2024 que saúde organizacional continua sendo um dos melhores preditores de performance sustentável e criação de valor, reforçando que empresas capazes de alinhar práticas, comportamentos, liderança e execução tendem a construir vantagens competitivas mais duradouras. Já a Gallup, com base em estudos sobre mais de 3,3 milhões de trabalhadores em mais de 100 mil equipes, aponta que equipes altamente engajadas superam seus pares em indicadores essenciais de negócio, incluindo lucratividade, produtividade, qualidade e retenção. 

A Gallup mostrou que um em cada quatro empregados nos Estados Unidos relatava falta de oportunidades de crescimento ou mentoria, fator diretamente associado à satisfação profissional e à permanência nas empresas. O levantamento reforçou a percepção de que a cultura organizacional deixou de ser um conceito abstrato e passou a ser medida também pela capacidade de oferecer desenvolvimento, perspectiva de evolução e relações de confiança no ambiente de trabalho. 

Para Amanda Fidélis Soares, especialista em gestão de pessoas com trajetória construída em ambientes de alta exigência organizacional, esse movimento reflete uma mudança de mentalidade no mundo corporativo. “Durante muito tempo, falar de cultura parecia algo distante dos indicadores financeiros. Hoje isso mudou. As empresas perceberam que clima, alinhamento, comunicação e desenvolvimento de pessoas interferem diretamente na retenção, na produtividade e na sustentabilidade do negócio”, afirma.

Formada em Psicologia e com especialização em Liderança e Gestão de Pessoas, Amanda atuou em diferentes segmentos, incluindo aviação, hotelaria de luxo, educação bilíngue e tecnologia orientada a dados. Em sua trajetória, acumulou experiência em recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, gestão de clima organizacional, avaliação de desempenho, entrevistas de desligamento, apoio à liderança e estruturação de processos internos, sempre com foco no alinhamento entre pessoas e objetivos organizacionais. 

Amanda chama atenção para um erro recorrente nas empresas em expansão: tratar cultura como mensagem institucional, e não como sistema de gestão. “Cultura não se consolida no discurso. Ela se consolida na forma como a empresa recruta, integra, desenvolve, acompanha desempenho, conduz conflitos e prepara lideranças. Quando esses processos não estão organizados, o que a empresa diz que valoriza não se traduz na experiência real do colaborador”, explica.

Entrevista com Amanda Fidélis Soares

Pergunta: Por que a cultura organizacional passou a ser tratada como fator financeiro e não apenas comportamental?

Amanda: Porque hoje já está claro que cultura interfere na execução. Ela impacta retenção, engajamento, colaboração, adaptação à mudança e qualidade de liderança. Quando esses elementos falham, o custo aparece em turnover, perda de produtividade, conflitos e dificuldade para sustentar crescimento.

Pergunta: Quais sinais mostram que a cultura de uma empresa está frágil?

Amanda: Falta de clareza sobre expectativas, integração mal conduzida, líderes sem preparo para gerir pessoas, comunicação inconsistente e ausência de critérios objetivos de desenvolvimento e avaliação. Quando isso acontece, a empresa começa a ter desalinhamento interno mesmo que o negócio continue crescendo.

Pergunta: O que costuma gerar resultado mais rápido quando a empresa decide estruturar sua cultura?

Amanda: Normalmente, começar pelo básico bem-feito já faz muita diferença: onboarding consistente, comunicação interna clara, acompanhamento do período de experiência, apoio à liderança, rituais de feedback e processos de desenvolvimento conectados à realidade do negócio.

Pergunta: Esse tema tende a ganhar ainda mais força?

Amanda: Sem dúvida. Quanto mais o mercado acelera e mais complexo o ambiente corporativo se torna, mais importante fica ter uma estrutura humana sólida. Cultura bem construída deixou de ser diferencial estético. Ela passou a ser um ativo estratégico.

Em um ambiente em que o engajamento caiu, a busca por estabilidade aumentou e a falta de perspectiva profissional passou a pesar mais nas decisões de permanência, cultura organizacional se firmou como um dos elementos mais concretos da performance empresarial. Nesse contexto, especialistas como Amanda Fidélis Soares reforçam que o futuro das organizações dependerá cada vez mais da capacidade de transformar valores em prática, liderança em coerência e gestão de pessoas em estratégia de negócio.