A pressão por governança, controle e capacidade de resposta estratégica ganhou novo peso nas organizações brasileiras em 2026. Em setores submetidos a fiscalização intensa, exigências legais, mudanças regulatórias e alto grau de exposição operacional, a liderança deixou de ser avaliada apenas pela capacidade de conduzir equipes ou entregar resultados financeiros. O novo cenário passou a exigir profissionais com visão sistêmica, domínio de riscos, leitura regulatória, disciplina administrativa e habilidade para tomar decisões em ambientes de alta complexidade.

Essa mudança ocorre em um momento em que empresas, instituições educacionais, organizações públicas e estruturas privadas precisam lidar simultaneamente com compliance, governança de dados, obrigações trabalhistas, integridade corporativa, prestação de contas, tecnologia, sustentabilidade financeira e reputação institucional. A gestão fragmentada, antes comum em muitas organizações, vem perdendo espaço para modelos mais integrados, nos quais cada decisão precisa considerar impactos jurídicos, financeiros, operacionais e humanos.

Levantamento da Deloitte sobre o futuro dos controles mostrou que 58% das grandes empresas participantes no Brasil afirmaram ter controles de risco alinhados à estratégia de negócios, índice acima da média global de 52%. O dado evidencia avanço, mas também aponta que uma parcela expressiva das organizações ainda enfrenta desafios para conectar cultura, processos, pessoas, tecnologia e suporte especializado em uma arquitetura de governança realmente estratégica. 

O tema também aparece entre as principais preocupações da auditoria interna para 2026. O relatório Risk in Focus 2026, da Internal Audit Foundation, voltado à América Latina, destaca a relevância crescente de riscos relacionados à cibersegurança, continuidade dos negócios, mudanças regulatórias, capital humano, governança e transformação tecnológica. A leitura central é que o risco deixou de ser uma área isolada e passou a fazer parte permanente da tomada de decisão executiva. 

Nesse contexto, cresce a demanda por lideranças capazes de enxergar a organização como um sistema. A visão sistêmica permite compreender que uma falha administrativa pode gerar impacto financeiro, que uma decisão operacional pode criar exposição regulatória, que uma inconsistência documental pode comprometer reputação e que a ausência de controles internos pode afetar diretamente a sustentabilidade da instituição.

A leitura de Eliel de Andrade sobre esse cenário parte de uma vivência construída em setores nos quais erro, improviso e ausência de controle podem gerar consequências institucionais relevantes. Ao longo de sua trajetória, ele atuou em áreas marcadas por exigências normativas, análise de risco e responsabilidade operacional, passando pela auditoria fiscal, pela gestão educacional privada e por funções executivas ligadas à governança e ao controle financeiro.

A tendência para os próximos anos é que organizações busquem líderes menos dependentes de improviso e mais preparados para construir estruturas consistentes. A complexidade regulatória, a fiscalização digital, a pressão por transparência e o aumento dos riscos operacionais devem continuar exigindo decisões baseadas em evidências, documentação, controles e visão integrada.

Entrevista com Eliel de Andrade

Na prática, o que diferencia um líder com visão sistêmica em um ambiente regulado?

Um líder com visão sistêmica não olha apenas para o problema imediato. Ele entende as conexões entre áreas, avalia consequências e procura antecipar riscos. Em um ambiente regulado, uma decisão financeira pode ter efeito jurídico, uma decisão operacional pode afetar pessoas, e uma falha de documentação pode comprometer a reputação da instituição. A liderança sistêmica organiza essas relações para que a decisão seja mais segura.

Por que compliance deixou de ser apenas uma obrigação formal?

Porque compliance passou a influenciar diretamente a continuidade das organizações. Quando uma instituição não possui processos claros, controles internos e registros confiáveis, ela fica vulnerável. Compliance não deve ser visto como burocracia, mas como uma forma de proteger a operação, dar previsibilidade e fortalecer a confiança de todos os envolvidos.

Como sua experiência como Auditor Fiscal contribuiu para sua visão de gestão?

A auditoria fiscal ensina a importância dos dados, dos documentos e da consistência entre aquilo que a organização declara e aquilo que ela realmente pratica. Essa experiência reforçou minha percepção de que controles internos não existem apenas para atender a uma exigência externa. Eles ajudam a própria organização a compreender melhor sua realidade e tomar decisões mais responsáveis.

E no setor educacional, como essa lógica se aplica?

A escola é uma organização complexa. Ela tem uma missão pedagógica, mas também responsabilidades financeiras, legais, trabalhistas, administrativas e institucionais. Quando a gestão escolar é organizada, a missão educacional fica mais protegida. Uma escola bem governada consegue cuidar melhor dos alunos, dos professores, das famílias e da própria sustentabilidade.

Qual é o principal desafio para líderes em 2026?

O principal desafio é abandonar a gestão fragmentada. Não é mais possível tomar decisões isoladas, sem considerar riscos, normas, pessoas, finanças e reputação. O líder precisa criar método, fortalecer processos e construir uma cultura em que governança seja parte da rotina, não uma reação a problemas.

A crescente complexidade dos ambientes regulados está redefinindo o conceito de liderança. Em 2026, organizações que atuam sob exigências legais, operacionais e reputacionais mais intensas precisam de dirigentes capazes de combinar estratégia, controle, ética, análise de riscos e eficiência administrativa.